改革できない企業の体質・・・【2021144】

i-compass家づくりの羅針盤という
統計学・心理学・ラダリング法で
顧客分析できる
システムを使って、
地域工務店の営業を支援している
コンサルタントの福浦です。

大きい会社ほど改革が難しいことを
実感します。

また人財の適材適所を最適に
配置できない人事も垣間見えます。

このことで業績が悪くなり
さらに人材不足(退職者)を
増加させていることに気づかない。

これでは発展は否めないです。

その大きい会社を牛耳っている
人事権やベテランの人材に
気を使ってる会社の発展は
見込めません。

若い人材をどうやって活躍できる
仕組みを作るかがベテランの仕事と
思います。

住宅業界の基本的な
ビジネスモデルは
大昔に売れた方々が
拠点の責任者になっています。

その方々のやり方で
行っている仕事の仕方が
業績を悪くしている背景に
なっています。

そして若い方々の
仕事をやりにくくしている
会社がいかに多いかを
実感します。

どうしても改革できないのですね。

改革できないというより
教育ができないのです。

つまり、感覚だけで
行っている自分のやり方を
押しつけているに過ぎない
教え方しかできないのです。

自分はできても
他人はできない

それは、同時に業績の悪化を
意味することすら分からないでいる

これでは発展はありません。

何か新しいことを
しようとすると
反対することや

様子見をしていくことで
自分の立ち位置を
保てるような方策を
考える

そして、全体最適になっていても
少しのマイナスポイントに
フォーカスして
反対するか、自分の正当性を主張する

そうすることで
自分を保とうとするのです。

だから、仕組化を考えられない
ことが多く改革が難しい

一流スポーツ選手は
自分ができてもそれを
教えられないタイプの方も
いますがそれに近いです。

そうなると
その人しかできなのです

組織運営をするうえで
それは会社の陳腐化を
意味します。

その陳腐化した会社で
改革を唱えると
反対する

そして
”なぜ?売れない?”と
嘆き、

今の若い人たちでは・・・ということに
なってくる。

できる営業マンや
ベテランの営業マンの
やることは
継承すること
仕組化すること
人財を活かすこと

自分自身の出来栄えを
自慢するようなことは
逆に恥ずかしいと
思っていくようでなければ
いけません。

経営的感覚ではなく
あくまで
営業マンのままになっています。

ですが、役職や立場は
人財をあづかる立場になっている。

そして、自分のやり方や視点で
物事を見ていくことでしか
できないようになっている。

悪循環です

いつそれに気づき
そして改革するか?

その先に発展があります。

少しベテラン組は
考える時期になっています。

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代表 福浦 祐一
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